Q（Quality：品質）、C（Cost：価格）、D（Delivery：納期）の3つが計画通りに終了したプロジェクトを「成功」と定義すると、その成功率はどれぐらいになるのでしょうか？
日経コンピュータの2008年の調査によると、約31.1％だそうです。
つまり、3つに2つのプロジェクトはQCDのいずれかが計画よりオーバーしてしまっているという状態なのです。
では、なぜプロジェクトは成功しないのか？
2012年のPMI（米国プロジェクトマネジメント協会）のフォーラムに参加した際のトップメッセージから、当社は次の5つが必要だと考えました。
- PMの知識と経験が豊富なスペシャリストが参加する
- キーパーソンの積極的な参加を促す
- リーダーシップ（人間力）を発揮する
- 変更・リスク管理によるプロジェクト管理を徹底する
- プロジェクト・ロードマップを共有する
それに対して、現場では上記1を満たすPMをアサインすることが難しく、それが原因で4が徹底されていない状況です。また、受注側は今後の付き合いを考慮して、発注側はITに不慣れであることが多く、お互いが真剣に突っ込んだ議論をするということが少なく、上記2、3、5が希薄になってしまっているのが現状です。
それを打破して、プロジェクトの成功率をあげるためには、どのような「ソリューション」が考えられるのか？当社は次の2つの視点で、プロジェクトに貢献することが出来ます。
A：PMOとしてプロジェクト全体を俯瞰する
B：プロジェクトのサブシステムを担当する
Aは、現場PM、エンジニアと週2回ほど、1回につき2～3時間のプロジェクト進捗会議を行い、リスク進捗確認、QCD確認、指摘事項確認、アドバイスなどを実施していきます。原則、フェイス・トゥー・フェイスで行いますが、必要に応じてSkypeやGtalkなどのインターネットツールも使用します。
これには、近視眼的になりがちな現場PMに俯瞰的視野を与えるとともに、経営者、経営幹部の方へのプロジェクトの真の姿の報告、クライアントやベンダーとの折衝の実施、現場PMとエンジニアとの摩擦低減などの効果があります。
Bは、1つの独立したサブシステムを担当します。オフショア先とのコミュニケーションを担当すること、翻訳を含めたドキュメントのクライアントやベンダーとの合意形成を担当することなどが考えられます。
インドオフショア、ベトナムオフショアに関しては、すでにこのような実績を有していますので、安心してご利用いただくことが出来ます。
この根底には、現場（クライアントやベンダー）とは別に、PMとしての知識や経験が豊富な第三者がプロジェクトに参加することにより、上記1～5を満たし、プロジェクトの成功率をあげるということがあります。
また、上記には受注側から見た「PM支援」と発注側から見た「ベンダー管理」の2つの側面がありますので、どちらの立場からでもプロジェクトに貢献することが出来ます。
第三者がプロジェクトに参加することにより、余計なマネジメントコストがかかると思われがちですが、以下の図をご覧ください。
左側の「BEFORE」は今までのプロジェクトです。マネジメントコストは計画時には計上していませんが、開発期間の延長、人的リソースの追加などが発生して、実際にプロジェクトが終了したときには、コストが計画時よりも多くかかり、その結果、利益を圧迫します（QCDのCが計画よりもオーバーした状態）。
それに対して、右側の「AFTER」では計画時にマネジメントコストを計上します（2,000の部分）が、上記1～5の活動が実施されるため、実際にプロジェクトが終了したときには、コストが計画通りに終了し、その結果、計画通りの利益をあげることが出来ます。
これが当社のプロジェクトへの新たな「ソリューション」の提供、貢献の形です。